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一个美国人眼中的乐视乐视全球化教给我的四

2019-04-11 09:31:47来源:励志吧0次阅读

[导读]采用作者简介:Elliott Zaagman 是一名培训师、组织变革管理咨询师, 专注于帮助中国企业走向全球化。通过全方位四维的模型,他帮助企业

采用

作者简介:Elliott Zaagman 是一名培训师、组织变革管理咨询师, 专注于帮助中国企业走向全球化。通过全方位四维的模型,他帮助企业从内到外、充分的做好全球化的组织文化准备工作。个人:ezaagman。

3

我从2016年月到2017年5月在北京总部工作。开始是以一个培训外部顾问的角色,后来以全职的身份加入公司的文化全球化项目。这是一个由人力资源部倡议的计划,主要是关于北京总部员工的语言、文化和领导力等技能方面的培训。

取得

回顾这其中的经历,感慨良多。在一些方面,公司了成绩;而在另一些方面,我们完全偏离了初的既定目标。接下来,我想就为什么我们没能实现目标提供一些我个人的见解,并且提出一些关键结论,希望能对在全球化进程中的中国企业起到某些借鉴意义。

指出

值得的是,我在这里并不是想给贾跃亭先生或乐视泼脏水。实际情况是,我非常敬佩贾跃亭先生,作为企业家,他经常在公司员工要从实践中学,不怕失败,吾日三省吾身,这些都让我们受益良多。

例子

我是想透过乐视的搭建一个分析框架,让乐视及像乐视这样的公司能改进他们的全球化策略。主题思想很:相对于公司科技和表面上的硬实力改变能迅速发生(,人才雇佣,策略实施),文化等上面的改变(人们思维,心理等层面的改变)则通常是一个长期的颇为过程。而以乐视当前的发展速度和规模,还不足以支撑这样的改变。

得到

在分析文化全球化中,我相信通过四个维度的观察,我们可以一个较为全面的认识。这些维度是:语言,公司价值观所能的共鸣,现有管理者的领导和管理能力,以及本土化。通过这些维度观察乐视,方便我们更清楚的认识企业该如何更好的开展全球化。

语言:内部文件和沟通是双语吗?核心员工的英语能力怎么样?

逐步

开始全球化之际,乐视就清楚的看到了这一点的重要性并着手解决这个问题。公司雇佣了高水平的笔译和口译人才,在会议中提供同声传译;另外对于英语水平欠缺的主管,公司也提供了英文教练。所有的内部沟通系统在这里都是双语的。

一位之前曾受雇于其他中国企业的美国雇员说, 乐视所提供的翻译是我经历过的的。

尽管

然而,公司尽全力想把英语融入公司,实际情况远比想象的复杂。在选拔海外全球性的雇员时,贾跃亭先生更注重的是对他们的信任,英语能力不足一提;另外尽管很多主管都配备了英文教练,但日常高强度的工作让他们无暇顾及。

明显

一个的例子是,一位负责进入美国市场的主管,他的英语能力非常有限,这令美国绝大部分的员工十分。 大家都很诧异他的英文居然那么差,这让美国员工觉得好像是北京的不太尊重我们。 一位美国雇员如是说。

把这样一位主管放在这样的位置上,就把那位中国主管和美国团队都放在了非常容易失败的位置上,而这对于每一位员工来说都不公平。而直接把中国的负责人调到美国,也很大程度上影响了聘请和留下本地的员工。

竞争对手

一位的人力负责人提到, 在这里,工作语言更多是中文而不是英文,这就很难留下非中国籍的员工,极大的限制了我们所能聘用的人才。和相比,我们没有他们那样人才济济。

基石

关键结论:语言能力很重要。它是公司构建的,这不只是关乎工作的沟通,也影响团队信任的建立,对于任何想高效运行的团队来说都很重要。没有一门共同的语言,团队将处于十分不利的境地。

企业文化:你们公司讲述的故事,输出的价值观能引起全球性共鸣吗?

广泛

对于任何全球性的组织来说,取得持续性的成功关键在于,创造一个愿景和使命反渗透清洗
,创造一套价值体系,能引起超越本土的全球共鸣。

价值链

我加入乐视是因为他们致力于为终端用户提供更多实惠,通过彻底的革新,跨部门团队的合作办公,以及它的的七大子。

我真挚的相信这是公司一直以来所坚信的,但这样一套价值并没有很好的传递给国外的、媒体和消费者,和他们产生情感上的共鸣。

去年

就在10月19日,乐视启动了了 核爆 计划 正式向美国市场推出产品。在一个约摸两小时的盛大华丽的发布会中,乐视展示了公司的,并介绍了公司丰富的产品与服务。在贾跃亭先生上台演讲前,舞台15米左右上方位置的屏幕上播放了他本人面部特写镜头的视频。视频播放完毕时,贾跃亭先生在一团烟雾中走上舞台。

在美

或许对于很多人来说,这场发布会印象深刻,但是它国本土媒体方面完全没有实现效果。美国媒体大多会用 怪异的 , 令人费解的 , 夸大其词的 来形容这场发布会。

我也不理解为什么要这么高度神化公司CEO,就问了一位北京总部总监级别的员工。他说: APPLE因为有乔布斯而成功,我们想展现贾跃亭也是那样的天才。

忽视

这样的想法,整个公司无处不在。但这很容易了一个事实 乔布斯的例子并不普遍,而是个例。而且要知道,在Mac风靡一时,乔布斯被膜拜到 神 的级别之前,他已经通过数十年的技术创新真真正正的影响了千万的人们。相比之下,贾跃亭在那边并不知名,在大众面前初次就这样展示自我,很容易给人留下并不太好的印象 他是个自大的亿万富翁,而忽视了他作为一家快速扩张的科技公司创始人的事实。

对贾跃亭先生产生这样的想法,不只是表现在这一个事件上,在工作上也是如此。为了写这篇文字消防泵
,我采访了不少乐视的美国员工,很多员工都对公权利差距和社会地位象征的中国式的处理方式表示不满。很多人都提到, 贾跃亭先生独自拥有一个非常奢华的座椅,当他本人不在的时候就收起来不用。

座椅本身是一件小事,但它折射了公司在品牌建设的方式上面可能缺少足够的意识和感知力,不论是表现在对内还是对外上面。

在中

这样的事情,也许国司空见惯。但这和硅谷所秉持的价值观念简直是背道离驰。那里上亿的CEO都开着丰田上班,不做桌子的两头外墙劈开砖
, HR VP都炫抓夸耀着公司体系是多么的民主和透明。一位湾区工作过数年的中国人坦言道, 在中国,领导人通过身份地位的象征彰显权力和财富,得到人们的尊重。但在硅谷这是大忌,这些身份的彰显只能让人们觉得你软弱无力,缺乏自信和一个脆弱的自尊心。

凭借这种符合中国文化的方式传递信息,乐视使自己逐渐疏远了自己在美国关键的利益相关者 员工,媒体,消费者。

做事

关键结论:在决定进入一个市场之前,学习并了解你想雇佣的员工和目标用户的文化价值观念。如果观念一致,就强调它们并按照这样的观念;如果观念相悖,你反思公司的价值体系,或者重新思考你的潜在员工和目标用户是不是真正你所想要的。

领导力和管理:公司的和管理体系是否在全球行的通?

证实

当日本汽车刚进入美国市场时,他们已经有了成熟高效的系统,这让美国的员工有理由信任他们。我们的一个问题是,我们还尚未有一个已被有效的体系,所以这让美国员工接受起来更困难一些。 一位的乐视领导人亲口告诉我。

带来

由于缺乏清晰连贯的管理体系,结果了工作中的低和组织的混乱无序。 另一位员工表示。

现金流

这一点从2016年11月公司进入危机以来表现的日益明显,后来更是演变成公司的全面危机。一位公关职业人指出, 关于危机公关全公司的计划,我们并没有收到总部很指示。对于一个这样体量的公司来说,没有计划这点是前所未闻的。

缺乏清晰的管理体系对于整个公司来说相当的致命。一个落后的管理体系,加上公司的加班文化盛行,让很多美国员工都失去了动力。

一位美国员工说, 我们可能会为一个项目忙着加班两天,结果却被告知因为北京总部一些含糊的理由,那个策略改了。这种事情常发生后,我们很难再度保持激情。

分歧

另外,在中美员工之间有一个冲突点,那就是对于是否乐意长时间加班这点产生巨大的。

一位效力于Faraday Future,乐视在美国合作的电动汽车企业的中国员工解释, 很多中国员工去了美国将和他的美国同僚们分开工作,因为中国员工经常办公到深夜,而美国员工想要更多的时间回家陪伴家人。

另一位员工说, 想要满足中国领导层的要求,又对美国同事表明相当的尊重,这两者间不太好找到平衡。

当谈论到领导力的时候,贾跃亭已经向大家很好的证明了他能传达令人信服的理念。我自己,也和其他的很多人一样,深深被这一点所吸引。

截止2016年底美国公众公司(上市公司)的总数量为6 460家,较2015年度的6 935家有所下降,这主要归因于中小公众公司总数量较前一年度下降了

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